| Organisaatiot avoimemmiksi |
|
Talouspäällilkkö Pekka Piironen, Grey-Hen Oy Maailma muuttuu - autokaupan muututtava mukana Avoimessa autokauppaorganisaatiossa eri osapuolet ideoivat, luovat ja kehittävät yhdessä autokauppaa. Mukaan tarvitaan niin asiakkaat kuin yhteistyökumppanitkin. 
Autokaupan sisäisen organisaation on kehityttävä. Uusien autojen ja vaihtoautojen kauppaan erikoistuneiden tiimien tulee jakaa tietoa toisilleen ja tukea toisiaan päätöksenteossa ilman organisatorisia rajoja.
Muille yrityksille esimerkkiä näyttävien suuryritysten näkökulma ei ensisijaisesti ole ollut kustannustehokkuus, vaan ihan jokin muu näkökulma. Mikä siis on se näkökulma, joka leimaa näiden yritysten toimintaa ja myös suomalaista autokauppaa? Yksilöllisyys nujersi fordismin Näkökulma näiden yritysten toimintaan on verkosto. Verkostolla ja joskus globaalilla verkostolla yritykset luovat itselleen tuntosarvia. Nämä tuntosarvet haistelevat eri markkinoilla asiakkaiden tarpeita. Niillä voidaan ottaa asiakkaat mukaan yritysten tuotteiden ja toiminnan kehittämiseen. Niillä voidaan tuoda asiakkaat lähelle yritysorganisaatiota ja elimelliseksi osaksi sitä. Tuntosarvet mahdollistavat parhaimmillaan ympäri maailmaa yhteistyön yliopistojen kanssa ja auttavat rekrytoimaan opiskelijoita. Tuntosarvien avulla yritys löytää sellaisia yhteistyökumppaneita, joiden kanssa hyödynnetään yhteisiä resursseja. Tuntosarvet päästävät yrityksen uusien ideoiden ja innovaatioiden ääreen. Kaikessa tässä on kysymys kommunikaatiosta, joka toimii kanavana, jolla yritys päästää sisäänsä monenlaisia ideoita, toimijoita, yrityskumppaneita, resursseja ja osaamista. Kommunikaation kautta välitetään näitä asioita yhdeltä toiselle. Kommunikaatio on oikeastaan keskeinen tekijä, jolla erotellaan talouden kehityksen kaksi vaihetta, fordismi ja jälkifordismi. Fordismi oli vaihe, joka sai alkunsa Fordin teollisesta autotuotannosta. Se tarkoitti äärimmäisen tehokkaaksi organisoitua teollista liukuhihnatuotantoa. Sen yksi ongelma oli tietenkin siinä, ettei se pystynyt muuntumaan. Se oli äärimmäisen kustannustehokas, mutta vaarallisen jäykkä. Silloin asiakas sai auton, joka oli samanlainen kaikille eikä erilaisia variaatioita periaatteessa voinut olla. Autojen kysyntä oli silloin loppumatonta. Fordismi alkoi murtua yleisesti 1970-1990–lukujen tienoilla. Siihen oli monia syitä. Ihmisillä alkoi olla jo kaikkea ja he viimein halusivat erilaisuutta ja vaihtelua. Viimeistään 1990–luvulla ihmisille eivät enää kelvanneet autojen vakiomallit. He alkoivat vaatia mitä moninaisimpia ominaisuuksia. Samalla myös valtio ja ympäristöjärjestöt alkoivat vaatia puhtaampia autoja. Autotehtailla oli kilpailutilanteessa omat vaatimuksensa brändien luomiseksi ja markkinaosuuksien säilyttämiseksi. Tässä on selvä ero jäykän fordismin ja kommunikatiivisen jälkifordismin välillä. Nyt kilpailu käydään joustavuudella, jatkuvalla keskustelulla ja organisaation avoimuudella. Asiakkaat mukaan kehittämään toimintaa Suomalainen autokauppa ei ole erillinen osa muusta taloudesta ja laajemmin globaalista taloudesta. Autokaupan muutokset ovat täysin samansuuntaisia kuin muidenkin toimialojen. Kaikkia niitä koskevat samat yleiset toimintaehdot. Mitä edellä kuvatut ilmiöt sitten tarkoittavat suomalaisessa autokaupassa? Millä tavalla asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden asema muuttuu avoimessa organisaatiossa? Asiakkaat ja yhteistyökumppanit eivät voi enää jäädä ulkopuolisiksi sivustaseuraajiksi. Autokaupan pitää aktiivisesti luoda organisaatio, jossa asiakkaat ja yhteistyökumppanit ovat osa tätä organisaatiota eivätkä vain erillisiä organisaatioita. Tällaisessa avoimessa tai yhteisessä organisaatiossa asiakkaat ja yhteistyökumppanit tekevät työtä yhdessä autokaupan kanssa. Avoimessa organisaatiossa eri osapuolet ideoivat, luovat ja kehittävät yhdessä autokauppaa. Jos nämä osapuolet ovat erillisiä, tällaista innovointia ei tapahdu, koska osapuolet eivät koe jakavansa yhteisiä resursseja ja tekevänsä yhdessä jotain uutta. On kysymys myös luottamuksesta. Esimerkiksi jos asiakas antaa palautetta palautelaatikkoon, ei hän vielä sitoudu autokaupan kehittämiseen samalla tavalla, kuin jos hän tuntisi olevansa osa autokaupan kehitysryhmää. Pikainen palaute on mielipiteen ilmaisu, mutta ei vielä osallistumista varsinaiseen kehittämiseen. Tällainen yhteistyö eri osapuolten kesken edistää molemminpuolista oppimista, kokeiluja ja innovaatioita. Esimerkiksi toisilta toimialoilta tai autokauppatoimialalta itseltään voidaan kopioida hyviä toimintatapoja, joita kehittämällä ja lisäämällä siihen uusia elementtejä luodaan uusia innovatiivisia toimintatapoja. Ne autokaupat, jotka pystyvät jatkuvasti tuottamaan innovaatioita, ovat niitä, jotka määräävät toimialan kehityksen. Avoin yhteistyö hyödyttämään organisaatiota Yhteistyö muuttaa väistämättä myös autokaupan sisäistä organisaatiota. Siinä missä uusien autojen ja vaihtoautojen myynti on jaettu kahdeksi erilliseksi organisaatioksi tai tiimiksi, se jää yhteistyössä merkityksettömäksi. Kun tällä jaolla on alun perin haettu erikoistumista, niin erikoistuminen on nyt yhteistyössä itsessään. Se on tiimin ja tiimien jäsenten välisessä yhteistyössä ja kommunikaatiossa. Yksi osaa toista ja toinen toista, ja kommunikaatiossa nämä osaamisalueet yhdistyvät. Uusien autojen ja vaihtoautojen kauppaan erikoistuneet tiimien jäsenet jakavat tietoa toisilleen ja tukevat toisiaan päätöksenteossa ilman organisatorisia rajoja. Tällöin tulee paremmin otetuksi huomioon yrityksen strategiaan pohjautuvat toimintatavat, ja parhaimmillaan uusien autojen ja vaihtoautojen myynnin logiikat tukevat toinen toisiaan. Yhteistyöllä ikään kuin varmistetaan, että päätöksiä on punnittu riittävän laajasti ja monesta näkökulmasta – ja erityisesti koko yrityksen etu huomioon ottaen. Avoin yhteistyö, joka tuottaa keskinäistä oppimista, kokeiluja ja innovaatioita, vaatii tuekseen ohjausjärjestelmiä. Ne suuntaavat avointa yhteistyötä vision määrittämään suuntaan. Avoimessa organisaatiossa nämä ohjausjärjestelmät ovat välttämättömiä työkaluja autokaupan johtamiskäytännöille. Näiden ohjausjärjestelmien käyttö tuo avoimeen ja innovatiiviseen yhteistyöhön tarpeellista tavoitteellisuutta, suunnitelmallisuutta ja särmää. Ohjausjärjestelmien käyttö täytyy kuitenkin sisäistää organisaatiossa. Esimerkiksi porukalle pitää kertoa, mitä raportit tarkoittavat tai ilmaisevat ja miten toimintaa pitää suunnata uudelleen. Raporttien pitää siis johtaa toimintaan! Autokaupan ylimmälle johdolle ohjausjärjestelmät puolestaan kertovat, onko toiminta varmasti suunnattu kohti visiota ja toteuttaako toiminta yrityksen strategiaa.  Artikkeli on julkaistu Suomen Autolehdessä. |
|
